Предварительный разбор рисков

Предварительный разбор рисков помогает команде заметить возможные причины неудачи до запуска. Участники представляют, что инициатива уже закончилась плохо, и восстанавливают события, которые могли к этому привести.

Метод известен как pre-mortem и связан с работами Gary Klein о перспективном взгляде назад. Он не предсказывает будущее и не заменяет данные. Его ценность — в организованном поиске рисков, которые участники могли не назвать при обычном планировании.

• решение трудно или дорого отменить;
• работа зависит от нескольких команд;
• последствия ошибки заметны для клиентов или бизнеса;
• план строится на непроверенных допущениях;
• участники слишком быстро согласились, что всё готово;
• прошлые запуски давали неожиданные проблемы.

Для небольшой обратимой задачи достаточно короткого вопроса о главном риске и плане реакции.

Определите:

• какую инициативу разбираете;
• какой результат будет считаться неудачей;
• какой период рассматриваете;
• кто знает разные части процесса;
• где будут зафиксированы выводы.

Пригласите людей, которые видят операционные, клиентские, технические и организационные последствия. Иерархия не должна лишать участников возможности назвать неудобный риск.

Ведущий говорит:

Представьте, что инициатива завершилась неудачно. Какое событие или решение могло к этому привести?

Уточните, что участники ищут причины и условия, а не виноватых.

Сначала каждый участник записывает причины самостоятельно. Это даёт место мнениям, которые могли бы исчезнуть после первой уверенной реплики руководителя.

Полезные вопросы:

• какое допущение оказалось неверным;
• кого подключили слишком поздно;
• какой сигнал был виден, но проигнорирован;
• где не было владельца;
• какая зависимость сорвала план;
• какое решение стало трудно отменить раньше, чем ожидалось.

Соберите ответы без немедленного спора о вероятности. Затем объедините близкие причины и уточните формулировки.

Хорошая формулировка описывает событие и последствие:

Владельцы данных используют разные правила расчёта, поэтому результаты подразделений нельзя сопоставить.

Слабая формулировка:

Проблемы с данными.

Оцените каждый риск по трём вопросам:

• насколько серьёзны последствия;
• когда появится первый предупреждающий признак;
• можем ли мы повлиять на вероятность или последствия сейчас.

Не пытайтесь устранить всё. Выберите риски, которые требуют решения до следующего необратимого шага.

Для выбранного риска зафиксируйте:

Риск:
Основания оценки:
Предупреждающий признак:
Действие до наступления:
План реакции:
Владелец:
Момент проверки:
Какое решение или ресурс требуется:

Фраза «наблюдать за риском» недостаточна. Укажите, кто увидит сигнал и что произойдёт после него.

После разбора:

• добавьте значимые риски в журнал рисков и зависимостей;
• создайте отдельную карточку риска, если нужна подробная реакция;
• обновите записку о решении, если риск меняет выбор;
• назначьте проверку до следующего важного этапа;
• сообщите участникам, какие предложения были приняты и почему.

Без этого разбор останется полезным разговором без влияния на план.

• яркий сценарий может получить слишком много внимания без данных;
• участники могут скрывать риск в небезопасной среде;
• группа может сосредоточиться на технических причинах и пропустить организационные;
• список рисков не показывает их точную вероятность;
• прошлый опыт помогает искать причины, но может сузить взгляд.

Сопоставляйте выводы с данными, экспертной проверкой и фактическими ограничениями.

• искать виноватого вместо причины;
• обсуждать ответы до самостоятельной фиксации;
• приглашать только авторов плана;
• выбирать риски по громкости выступления;
• назначать действие без владельца;
• проводить разбор после фактически принятого необратимого решения.

• Карточка риска
• Журнал рисков и зависимостей
• Записка о решении
• Ясность процессов